O tym, dlaczego przyszłość nie należy już do sprzedaży pojedynczych produktów, lecz kompetencji, technologii i usług, a także o tym, jak CENZIN zamierza wykorzystać ostatnie lata potencjału związanego z modernizacją sprzętu postsowieckiego, opowiada Paweł Terlecki, prezes spółki CENZIN, w rozmowie z portalem Sektor Obronny.

Formalnie jest pan prezesem spółki CENZIN od połowy kwietnia 2026 roku, choć obowiązki prezesa wykonuje pan od listopada 2024 roku. Co więcej, z krótkimi przerwami jest pan związany ze spółką CENZIN od 1993 roku. Zanim porozmawiamy o samej firmie, chciałbym zapytać o pana drogę zawodową. Jakie stanowiska i doświadczenia zdobył pan w tej pracy?

Paweł Terlecki: Miałem okazję przejść praktycznie wszystkie szczeble zarządzania w spółce. Zaczynałem jako handlowiec, następnie byłem starszym handlowcem, głównym specjalistą, kierownikiem działu oraz wicedyrektorem jednego z biur handlowych. Później nastąpił już duży krok – z tego stanowiska trafiłem bezpośrednio do zarządu spółki jako jego członek. Było to w 2007 roku.

Pretekstem do naszego spotkania jest między innymi fakt, że w tym roku CENZIN obchodzi stulecie swojego istnienia. Sama spółka nie funkcjonowała jednak pod tą nazwą od 1926 roku. Mówimy więc o pewnej sukcesji. Jak wyglądała historia firmy?

Tak, spółka jest postrzegana jako bezpośredni następca przedsiębiorstwa SEPEWE, które od 1926 roku zajmowało się promocją i eksportem polskiego uzbrojenia. W tamtym okresie eksport obejmował ponad 40 krajów świata. Oferowano między innymi bombowce PZL.37 Łoś, myśliwce PZL P.11, samoloty szkolne, obserwacyjne i transportowe, tankietki oraz inny sprzęt pancerny, działa, haubice i moździerze, a także karabiny systemu Mauser, karabiny maszynowe, amunicję i szeroką gamę wyposażenia wojskowego.

W okresie powojennym, w latach 1950–1989, spółka funkcjonowała jako Centralny Zarząd Inżynierii w Ministerstwie Handlu Zagranicznego, a następnie w Ministerstwie Współpracy Gospodarczej z Zagranicą. Odpowiadała wówczas za realizację obrotu specjalnego na rzecz władz PRL. Przełom organizacyjny nastąpił 15 maja 1990 roku, kiedy przedsiębiorstwo zostało przekształcone w spółkę prawa handlowego.

CENZIN jest dość nietypową spółką w sektorze zbrojeniowym, ponieważ nie prowadzi działalności produkcyjnej. Można powiedzieć, że jest największym w Polsce przedstawicielem, który zajmuje się przede wszystkim profesjonalnym obrotem uzbrojeniem.

Zajmujemy się obrotem specjalnym. Oczywiście w praktyce jest to handel, natomiast trudno powiedzieć, że jesteśmy największym podmiotem na tym rynku. Nasza skala działalności bywa czasem wyolbrzymiana. Spółka w ostatnich latach wyraźnie się zmniejszyła. W okresie największego rozwoju, przypadającym na lata 90. XX wieku i początek XXI wieku, zatrudnialiśmy maksymalnie 132 osoby. Dziś zespół liczy 57 pracowników.

Polecamy również obejrzenie wywiadu wideo z Pawłem Terleckim, prezesem firmy CENZIN:  

Zapytam więc inaczej. Jak obecnie wygląda pozycja spółki CENZIN na rynku obrotu towarami objętymi ograniczeniami? Spółka należy do Polskiej Grupy Zbrojeniowej, która posiada 70% udziałów. PGZ zapowiadała, że CENZIN będzie miał dostęp do pełnego portfolio produktów grupy i dzięki temu będzie mógł oferować je odbiorcom zagranicznym. Czy tak jest faktycznie?

To prawda. Taki dostęp do całej gamy produktów polskich spółek sektora zbrojeniowego mamy zagwarantowany przez Polską Grupę Zbrojeniową. Naszą główną rolą pozostaje jednak obrót wyrobami, które nie znajdują się w portfolio PGZ, chociaż możemy oferować również produkty wytwarzane przez spółki należące do Grupy.

Co oznacza w praktyce, że w państwa portfolio znajdują się również produkty spoza Grupy? Jak wygląda specyfika takiego modelu działalności? Czy to firmy zgłaszają się do CENZIN-u z gotową ofertą i poszukują partnera, który pomoże im znaleźć rynki zbytu, czy raczej to państwo najpierw pozyskują kontrahentów, a następnie szukają producentów mogących dostarczyć odpowiednie rozwiązania?

W praktyce funkcjonują oba modele.

Z jednej strony zgłaszają się do nas firmy dysponujące unikatowymi rozwiązaniami, które chcą szerzej zaistnieć na rynku i poszukują odbiorców swoich produktów. Dotyczy to zarówno wyrobów ze sfery specjalnej, wymagających koncesji, jak i produktów całkowicie cywilnych.

Z drugiej strony sami poszukujemy dostawców wyposażenia, na które pojawia się konkretne zapotrzebowanie. Jeżeli ogłaszane są postępowania zakupowe, przetargi, analizujemy rynek i szukamy odpowiednich producentów – zarówno w kraju, jak i za granicą.

Jesteśmy również importerem wyrobów i technologii przeznaczonych dla odbiorców krajowych. Dotyczy to zarówno obszaru koncesjonowanego, jak i działalności stricte cywilnej. W naszym biurze cywilnym zajmujemy się między innymi komponentami dla kolei, takimi jak koła i wózki kolejowe, ale również skanerami RTG. Jest to działalność prowadzona równolegle do obrotu specjalnego i niewymagająca koncesji.

Jak w takim razie kształtują się proporcje pomiędzy działalnością koncesjonowaną a cywilną?

Zdecydowana większość przychodu za 2024 rok to sprzedaż koncesjonowana. Można ją oszacować na poziomie około 70% przychodów ze sprzedaży towarów i usług.

A jak wygląda proporcja eksportu do importu?

Na przestrzeni lat proporcje te ulegały znacznym zmianom. Przez długi czas eksport stanowił około 70% działalności spółki, natomiast obrót krajowy odpowiadał za pozostałe 20–30%. Taka struktura utrzymywała się mniej więcej do 2016 roku.

Później, wskutek zmian – zarówno w otoczeniu spółki, jak i w prowadzonej strategii – proporcje te zostały mocno zaburzone. Gdy wróciłem do firmy w 2024 roku, udział eksportu w całkowitych obrotach wynosił zaledwie 2%.

To był dość interesujący eksperyment z punktu widzenia funkcjonowania spółki. Zakładam, że analizowali państwo wpływ tej zmiany strategii na wyniki finansowe, relacje z partnerami i pozycję rynkową. Jakie wnioski wyciągnęli państwo z okresu, w którym działalność skoncentrowała się przede wszystkim na rynku krajowym?

Rzeczywiście, działalność koncentrowała się wówczas przede wszystkim na rynku krajowym, ale w dużej mierze opierała się na imporcie. Celem było zaspokajanie potrzeb krajowych odbiorców.

Sama działalność importowa była i nadal jest istotnym elementem funkcjonowania spółki. Problem polegał jednak na tym, że drugi filar naszej działalności, czyli eksport, zaczął bardzo wyraźnie słabnąć.

Trudno mi dziś jednoznacznie wskazać przyczyny takiego stanu rzeczy. Nie wiem, czy wynikało to z braku zainteresowania, niewystarczającej znajomości specyfiki działalności eksportowej czy z jeszcze innych czynników. Było to jednak zaskakujące, zwłaszcza że CENZIN od początku swojego istnienia był przedsiębiorstwem handlu zagranicznego. Taki był podstawowy cel powołania tej spółki.

Czyli wnioski są jednoznaczne – do eksportu należało wrócić?

Zdecydowanie tak. Najlepiej pokazują to liczby. Gdy wróciłem do spółki, eksport stanowił 2% naszej działalności. Dzisiaj jest to już około 40%, a naszym najbliższym celem jest osiągnięcie poziomu co najmniej 50%. W 2024 roku CENZIN zwiększył też przychody ze sprzedaży z 105,4 mln zł do 139,1 mln zł, czyli o ponad 32%.

O czym konkretnie mówimy? Jakie produkty lub usługi są dziś eksportowymi hitami spółki CENZIN?

Obecnie największym zainteresowaniem cieszą się wszelkiego rodzaju usługi modernizacyjne, naprawcze, projektowe i rozwojowe, przede wszystkim realizowane na rynku indyjskim. Coraz większą rolę odgrywa więc nie sprzedaż gotowych wyrobów, lecz know-how oraz transfer technologii.

Czy wynika to z faktu, że w latach 90. XX wieku i na początku XXI wieku CENZIN eksportował głównie sprzęt postsowiecki, którego dziś praktycznie już nie ma? Został on wycofany ze służby albo przekazany Ukrainie, natomiast nowy sprzęt dopiero trafia do Sił Zbrojnych RP i na razie nie jest jeszcze dostępny na eksport?

Nie do końca. Rozwój usług, o których wspomniałem, wynika przede wszystkim z tego, że w Polsce nadal dysponujemy specjalistami posiadającymi unikatową wiedzę dotyczącą modernizacji sprzętu poradzieckiego. Nie mówię wyłącznie o firmie CENZIN, ale o potencjale całego krajowego przemysłu.

Wciąż dysponujemy także dokumentacją techniczną pozwalającą projektować i modernizować tego typu uzbrojenie. Trzeba jednak mieć świadomość, że ten potencjał nie będzie dostępny bez końca. Szacujemy, że utrzyma się jeszcze przez pięć, sześć lat.

Później dokumentacja przestanie być potrzebna, ponieważ sprzęt zostanie wycofany z eksploatacji. Trafi do archiwów albo zostanie zniszczony. Naturalnie odejdą również ludzie posiadający unikatowe kompetencje w tym zakresie. Dlatego uważam, że właśnie teraz jest ostatni moment, aby wykorzystać te możliwości.

Oprócz Indii, którzy partnerzy zagraniczni odgrywają dziś najważniejszą rolę w państwa działalności?

Od wielu lat struktura naszych głównych rynków pozostaje zasadniczo niezmienna. Najważniejszymi kierunkami działalności spółki CENZIN są Indie i Algieria. Oczywiście nie ograniczamy się wyłącznie do tych państw. Działamy również w Arabskiej Republice Egiptu, Finlandii oraz w krajach Azji Południowo-Wschodniej. To jednak właśnie Indie i Algieria pozostają dla nas rynkami historycznymi.

Na obu tych rynkach posiadaliśmy i nadal utrzymujemy przedstawicielstwa, dlatego współpraca rozwijana była tam przez wiele lat i ma bardzo solidne fundamenty.

Co w takim razie z przyszłością? Skoro możliwości związane z modernizacją sprzętu postsowieckiego będą stopniowo wygasać, najbliższe lata trzeba wykorzystać na zbudowanie nowego modelu działalności.

Zdecydowanie tak. Przyszłość należy do nowych technologii i właśnie w tym kierunku chcemy rozwijać spółkę. Oczywiście jest to proces wymagający czasu, dużych nakładów pracy i konsekwencji, ale jestem przekonany, że nie ma innej drogi.

Wystarczy spojrzeć na to, co wydarzyło się na Ukrainie. Tempo rozwoju technologii wojskowych jest ogromne. Jeszcze przed 2022 rokiem niewielkie drony kojarzyły się przede wszystkim z urządzeniami rekreacyjnymi i prezentami komunijnymi. Mało kto postrzegał je jako narzędzie walki czy środek zdolny realnie wpływać na przebieg działań wojennych. Dziś ich rola wygląda zupełnie inaczej.

Czy mówiąc o nowym portfolio, ma pan na myśli przede wszystkim produkty, czy również usługi, wsparcie techniczne i transfer kompetencji? Czy oznacza to pewnego rodzaju zmianę modelu biznesowego spółki?

W pewnym sensie tak. Sprzedaż gotowych produktów oczywiście pozostanie ważnym elementem naszej działalności, jednak znacznie większą wartość ma transfer technologii i sprzedaż know-how. To unikatowa wiedza, której nie da się łatwo zastąpić.

Gotowy produkt może sprzedać wiele firm. Natomiast jego modernizacja, rozwój czy wyposażenie w nowe funkcjonalności wymagają doświadczenia i kompetencji, których nie posiada każdy. To właśnie w tym obszarze widzimy największy potencjał rozwoju.

Eksport jest jednym z filarów działalności CENZIN. Drugim pozostaje import. Na czym obecnie koncentruje się spółka? Jakich produktów poszukują dziś polscy odbiorcy i co najczęściej sprowadzacie do kraju?

Na rynku dostępna jest praktycznie pełna gama produktów. Nasza działalność importowa koncentruje się przede wszystkim na broni, amunicji oraz wyposażeniu przeznaczonym dla Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji, Policji, Straży Granicznej, Służby Ochrony Państwa oraz pozostałych formacji mundurowych.

Nie mówimy więc o dużych platformach uzbrojenia, takich jak czołgi czy haubice, lecz raczej o uzbrojeniu indywidualnym?

Tak. Chodzi przede wszystkim o broń, środki bojowe oraz rozwiązania związane z ochroną balistyczną.

Jak w tym wszystkim odnajdują się polscy producenci? Fabryka Broni oferuje nowoczesne pistolety i karabinki, rozwija się także krajowy sektor producentów amunicji. Czy widać, że coraz częściej to właśnie polskie firmy wygrywają postępowania zakupowe, czy nadal dominuje import?

Wszystko zależy od zamawiającego. Zakupy nie są realizowane z wolnej ręki. Każde postępowanie ma charakter konkurencyjny i każdy producent może przedstawić swoją ofertę.

Jeżeli chodzi o Ministerstwo Obrony Narodowej, nasza współpraca z resortem jest stosunkowo niewielka. W praktyce znacznie częściej współpracujemy z pozostałymi służbami mundurowymi.

Fabryka Broni koncentruje się przede wszystkim na dostawach dla Sił Zbrojnych RP. Jest to więc naturalny podział rynku. Nie konkurujemy ze sobą bezpośrednio, lecz wzajemnie się uzupełniamy i współpracujemy.

Chciałbym doprecyzować jeszcze jedną kwestię. CENZIN ma możliwość oferowania produktów wszystkich spółek należących do Polskiej Grupy Zbrojeniowej, ale jednocześnie każda z tych spółek może prowadzić sprzedaż samodzielnie?

Tak. Trzeba jednak podkreślić, że na rynku krajowym nie oferujemy produktów spółek należących do Grupy PGZ. Oferujemy je na eksport.

W takim razie jakie argumenty przemawiają za tym, aby spółki PGZ korzystały właśnie z pośrednictwa CENZIN-u przy eksporcie swoich produktów?

Być może zabrzmi to górnolotnie, ale naszym największym atutem są wiedza, doświadczenie i znajomość konkretnych rynków.

Wiele spółek dysponuje bardzo dobrymi produktami, jednak nie posiada odpowiednich kontaktów ani doświadczenia w prowadzeniu działalności handlowej na poszczególnych rynkach zagranicznych. My takie kompetencje mamy. Otrzymujemy od producentów pełną dokumentację i materiały niezbędne do promocji, przygotowania oferty, a następnie podejmujemy działania zmierzające do sprzedaży ich wyrobów.

Ale handel produktami objętymi kontrolą to jednak chyba zupełnie inny świat niż klasyczny biznes? O sukcesie nie decyduje wyłącznie cena. Znaczenie mają również uwarunkowania polityczne, kwestie strategiczne czy relacje międzynarodowe?

Oczywiście te czynniki mają znaczenie. Sama działalność koncesjonowana nie jest jednak niczym wyjątkowym. Uzyskanie koncesji jest dostępne dla każdego podmiotu, który spełni określone wymagania, a same warunki wejścia na ten rynek nie są nadzwyczaj restrykcyjne.

Natomiast działalność na rynkach zagranicznych rzeczywiście podlega wpływowi wielu czynników. Zmiany polityczne, nowe priorytety władz czy preferowanie określonych dostawców mogą mieć realny wpływ na możliwości prowadzenia biznesu. To naturalny element funkcjonowania na rynku międzynarodowym.

Panie prezesie, jakie kierunki ekspansji przewiduje CENZIN w najbliższych latach?

Chcemy przede wszystkim utrzymać i rozwijać dwa najważniejsze kierunki, które udało nam się ponownie ożywić po okresie stagnacji.

W przypadku Indii realizujemy obecnie projekty, o których niestety nie mogę mówić szczegółowo. Obowiązują nas zobowiązania wynikające z podpisanych umów, dlatego nie mogę ujawnić więcej informacji. Mogę jednak powiedzieć, że są to przedsięwzięcia wieloletnie, planowane na pięć, sześć lat. Nie polegają na jednorazowej sprzedaży produktu, lecz zakładają długofalową współpracę z partnerem.

Podobnie wygląda sytuacja w Algierii. Ten rynek również udało się znacząco ożywić, a realizacja już podpisanych kontraktów zajmie nam jeszcze co najmniej dwa, trzy lata.

A pozostałe kierunki?

Obecnie intensywnie rozwijamy współpracę z Egiptem. Mam nadzieję, że w najbliższym czasie uda się sfinalizować rozmowy z potencjalnym partnerem, podpisać niezbędne umowy, w tym NDA (Non-Disclosure Agreement – umowę o zachowaniu poufności), i rozpocząć realizację projektu.

Spośród państw europejskich ważnym partnerem pozostaje Finlandia. Regularnie dostarczamy tam części do transporterów MT-LB (lekkich wielozadaniowych opancerzonych transporterów gąsienicowych opracowanych w Związku Radzieckim). Wiemy jednak, że za dwa, trzy lata ten kierunek prawdopodobnie wygaśnie, ponieważ sprzęt ma zostać ostatecznie wycofany ze służby.

Coraz lepiej rozwija się także nasza działalność w Azji Południowo-Wschodniej, przede wszystkim w Malezji. W tym przypadku mówimy jednak już o sektorze cywilnym i projektach związanych z pojazdami szynowymi.

Zatrzymajmy się na chwilę przy rynku cywilnym. Coraz częściej mówi się dziś o rozwiązaniach typu dual-use i o konieczności prowadzenia działalności zarówno na rynku wojskowym, jak i cywilnym. Wiem, że CENZIN rozszerza swoje portfolio nie tylko o produkty dla kolei, ale również o broń i amunicję przeznaczone na rynek cywilny.

W rzeczywistości nie jest to nowy obszar działalności. Broń i amunicja od lat znajdują się w naszej ofercie.

Mam jednak na myśli większy nacisk na rozwój tego segmentu. Czy przekłada się to już na wyniki finansowe? Czy widać wzrost znaczenia rynku cywilnego w przychodach spółki?

Rynek cywilny, w jego klasycznym rozumieniu, rozwija się systematycznie, ale stosunkowo powoli. Wzrost jest stabilny, jednak nie ma charakteru dynamicznego.

Mówimy tutaj przede wszystkim o sprzedaży hurtowej? Pamiętam, że około 2019–2020 roku pojawił się pomysł uruchomienia sklepu internetowego CENZIN, w którym klienci indywidualni mogliby kupować między innymi optoelektronikę, ubrania, broń czy amunicję. Ten projekt nie jest już rozwijany?

Sam pomysł pojawił się znacznie wcześniej, jeszcze około 2014 lub 2015 roku. Wtedy sklep internetowy został uruchomiony po raz pierwszy.

Po zmianach, które nastąpiły po 2016 roku, podjęto próbę maksymalnego rozwinięcia tego kanału sprzedaży, koncentrując działalność przede wszystkim na rynku krajowym, kosztem eksportu. Nie uczestniczyłem wówczas w zarządzaniu spółką, dlatego mogę jedynie przypuszczać, że właśnie sprzedaż krajowa miała stać się głównym filarem działalności.

Zakładano rozwój zarówno sprzedaży hurtowej, jak i detalicznej, prowadzonej za pośrednictwem sklepu internetowego. Klienci mogli kupować odzież, wyposażenie czy amunicję. Z tego, co pamiętam, pojawiła się nawet koncepcja budowy sieci sklepów stacjonarnych. Ostatecznie jednak plany te nie zostały zrealizowane.

Czy rozważają państwo powrót do tych pomysłów?

Nie. Z mojego punktu widzenia ten rozdział jest definitywnie zamknięty.

Czego w takim razie życzyć panu i spółce na najbliższe lata? W jakim kierunku chcieliby państwo rozwijać CENZIN i jakie produkty lub usługi mają stanowić podstawę działalności?

Oczywiście chcielibyśmy sprzedawać jak najwięcej produktów jak największej liczbie odbiorców. Patrząc jednak realistycznie, zależy mi przede wszystkim na tym, aby CENZIN przeszedł na wyższy poziom działalności i coraz mocniej koncentrował się na systemach oraz zaawansowanych technologiach.

Chciałbym, abyśmy stopniowo odchodzili od realizacji zamówień na części zamienne do BWP-ów, BRDM-ów czy czołgów T-72, a coraz większy nacisk kładli na rozwiązania o znacznie wyższym stopniu zaawansowania technologicznego.

Zresztą jest to naturalny kierunek rozwoju. Także Siły Zbrojne RP będą stopniowo wycofywać sprzęt poradziecki. Proces ten już trwa i choć jest długotrwały, z czasem zostanie zakończony. Nadal wykorzystujemy jeszcze BRDM-y pamiętające lata 60. XX wieku i dopóki pozostają w służbie, potrzebne są do nich części zamienne. Problem polega na tym, że ich dostępność staje się coraz mniejsza.

Wróćmy na koniec do proporcji pomiędzy eksportem, importem i działalnością krajową. Jak chciałby pan widzieć CENZIN za dziesięć lat?

Docelowo chciałbym, aby eksport odpowiadał za około 80% naszej działalności, a pozostałe 20% stanowiły pozostałe obszary biznesu.

Nie oznacza to jednak ograniczania działalności importowej. Wręcz przeciwnie. Zależy mi na wzroście całej spółki, a nie na zmniejszaniu któregoś z jej segmentów. Chciałbym jedynie, aby udział eksportu systematycznie rósł szybciej niż pozostałych obszarów działalności.

Jeżeli uda nam się konsekwentnie realizować przyjętą strategię, jestem przekonany, że taki model uda się osiągnąć.

Od 2024 roku zanotowaliśmy bardzo dynamiczny wzrost udziału eksportu. Oczywiście był to pierwszy, największy skok. Dalszy rozwój będzie już bardziej stopniowy, ponieważ nie da się z dnia na dzień pozyskać odpowiedniej liczby kontraktów i partnerów biznesowych. Jestem jednak przekonany, że w ciągu najbliższych trzech, czterech lat będziemy notować stabilny wzrost.

A czego życzyłbym sobie najbardziej? Przede wszystkim spokoju, który pozwoli konsekwentnie realizować przyjęte cele, oraz wsparcia w ich osiąganiu.