OBR CTM, czyli Ośrodek Badawczo-Rozwojowy Centrum Techniki Morskiej, to nazwa dość skomplikowana. Skąd ona się wzięła i co się za nią kryje?
Marcin Wiśniewski: – Nasza historia zaczyna się w 1982 roku. To wtedy Rada Ministrów podejmuje uchwałę i powołuje do życia jednostkę badawczo-rozwojową, która ma tworzyć nową technikę morską dla Marynarki Wojennej – w kraju i na eksport. I ta maksyma prześwieca nam od 43 lat. Jest w naszych sercach szczególnie to, że mamy tworzyć tę nową technikę. My się utożsamiamy z innowacją, z technologią, z rozwojem. Tego szukamy, tym żyjemy na co dzień i to nas motywuje do prac.
Nazwa Ośrodek Badawczo-Rozwojowy to nazwa z lat 80. XX wieku. Dzisiaj nazwy dla firm technologicznych są bardziej dźwięczne i może lepiej brzmiące, natomiast – co do zasady – trzeba powiedzieć, że za nazwą powinny stać kadry, powinna stać technologia, powinna stać motywacja i chęć do rozwoju. Do rozwoju w tych domenach, z jednej strony technologicznych, takich jak inżynieria oprogramowania, inżynieria elektroniczna czy materiałoznawstwo, a z drugiej strony produktowych, czyli tam, gdzie dostarczamy, a dostarczamy dla Marynarki Wojennej, a w ciągu ostatnich 7–8 lat również dla obrony powietrznej.
Zanim przejdziemy do rozmowy na temat tych ostatnich lat, proszę opowiedzieć, jak wyglądały początki. Czym firma się zajmowała, jakie sukcesy odnosiła, jeśli chodzi o pierwsze projekty.
Początki były inne, w tym sensie, że tak naprawdę zaczęliśmy w Gdańsku – w bardzo charakterystycznym budynku, tak zwanym zieleniaku – i tam na jednym z pięter zaczęła się nasza historia. Ta historia była związana ze Stocznią Północną i ze wsparciem tej myśli stoczniowej, okrętowej, w obszarze konstrukcji okrętowych. To tam nasi inżynierowie, w tamtych czasach absolwenci Politechniki Gdańskiej, Wydziału Okrętowego, jeszcze na papierowych kartkach kreślili kreski okrętowe. I tak to trwało do czasów, z jednej strony przełomu i zmian geopolitycznych ustrojowych w Polsce, a z drugiej do roku dwutysięcznego, gdzie przechodziliśmy Milenium jako społeczeństwo.
Po roku funkcjonowania przenieśliśmy się do budynku na Matejki w Gdańsku Wrzeszczu. Tam blisko Politechniki, mieliśmy 300 metrów do Wydziału Okrętowego i tam zasialiśmy kadry. To właśnie tam nasi inżynierowie we współpracy z Politechniką rozwijali zdolności i dostarczali tej myśli dla Stoczni Północnej. Natomiast czas przełomu spowodował, że przemysł okrętowy trochę się załamał w tamtym okresie i my, jako jednostka badawczo-rozwojowa, szukaliśmy swojej nowej tożsamości. I ta nowa tożsamość pojawiła się w Gdyni, w tej lokalizacji, w której się obecnie znajdujemy.
Znaleźliśmy teren, znaleźliśmy miejsce, a to miejsce jest w takim bardzo wojskowo-marynarskim trójkącie, bo niedaleko mamy Akademię Marynarki Wojennej, półtora kilometra od nas jest Port Wojenny, ówczesna Stocznia Marynarki Wojennej, więc trafiliśmy do Gdyni na Oksywiu do kolebki marynarki.
I tutaj zaczęła się nowa era CTM. Jeszcze w połowie lat 90. XX wieku bliskość Akademii, ale też bliskość technik komputerowych i rozwój tych technik, spowodowały, że CTM zmienił kierunek i postawił na nową technikę komputerową i współpraca z Akademią pomogła nam to rozwinąć. Oczywiście, był to też trudny czas, czas związany z Milenium, bo nasze pierwsze systemy powstały w latach 90. XX wieku i wszyscy się zastanawiali co się wydarzy 1 stycznia 2000 roku. Banki się zastanawiały, czy pieniądze nie znikną. My zastanawialiśmy się jako inżynierowie, jako spółka, czy te systemy, które zbudowaliśmy – a one były jeszcze świeże, młode – czy one też będą wspomagać Marynarkę Wojenną rozwiązaniami, które przygotowaliśmy. Jak wszyscy wiemy, pieniądze nie zniknęły, systemy też nie zniknęły. Ta myśl przeżyła i rzeczywiście to był dobry kierunek.
Jakie to były systemy?
To były systemy oparte z jednej strony na systemie DOS i Windows, a z drugiej strony takim nurtem przemysłowym były komputery oparte na systemach Unix. CTM poszedł w linię profesjonalną i rozwijał systemy technologiczne na platformach uniksowych. To były systemy wspomagania dowodzenia przeznaczone dla Marynarki Wojennej. Rozwiązania, które opracowaliśmy w latach 90. XX wieku, zwalidowały się u użytkownika końcowego w dwóch obszarach – w obszarze okrętowym, czyli tym obszarze mobilnym, ale też w obszarze lądowym. I to był start do rozwiązań, które realizujemy do dzisiaj.
Rok 2000 był też rokiem, w którym otrzymujemy offset od firmy zagranicznej dotyczący budowy nowoczesnych systemów dowodzenia na okrętach Marynarki Wojennej. Ten offset jest skonstruowany tak, że realizujemy go przez 10 lat jako forma usługowa dla firmy zagranicznej. My świadczymy usługę tworzenia systemów, podsystemów okrętowych i tam rozwijają nam się zespoły. Na początku, z garstki osób i jednego projektu, rozwijamy zespół do 30 osób, które na końcu, po 10 latach, realizują 4–5 projektów równolegle. I ta linia okrętowa właśnie wtedy się wykuwa – w tym okresie 2001–2009. Wtedy właśnie ja też dołączyłem do spółki, bo zacząłem pracę jako młody inżynier w zespole w 2001 roku. Byłem po Politechnice Gdańskiej i w CTM zdobywałem pierwsze doświadczenie, zdobywałem umiejętność współpracy z zagranicą, ale też umiejętności zarządcze. Niełatwe, bo prowadziłem zespół programistów, informatyków, którzy mieli zbudować, jak się później okazało, system na niszczyciela min Kormorana II. I to właśnie wtedy, w ramach offsetu, zdobywania wiedzy, tworzenia zespołów, stworzyliśmy podwaliny pod dzisiejsze projekty. I to jest jedna linia, którą zaczęliśmy w roku 2000.
Druga linia była związana z systemami brzegowymi. W latach 90. XX wieku rozpoczęliśmy budowę lądowych systemów dowodzenia dla Marynarki Wojennej. Wtedy naszą spółką siostrą albo jednostką badawczo-rozwojową był PIT-RADWAR, wówczas Państwowy Instytut Telekomunikacji, potocznie zwany PIT. Razem uczestniczyliśmy w konferencjach, razem przygotowywaliśmy rozwiązania. PIT-RADWAR dla Sił Powietrznych i Wojsk Lądowych, natomiast Centrum Techniki Morskiej dla Marynarki Wojennej. Ta linia systemów lądowych dzisiaj w CTM również istnieje i w ramach tych zespołów rozszerzyliśmy działalność także na obronę przeciwlotniczą, dlatego że zespół, który zajmuje się dzisiaj systemami dowodzenia, ma większe horyzonty, bo pojawiła się też szansa zaistnienia trochę szerzej niż tylko dla Marynarki Wojennej.
To jest taka nasza historia produktowa, połączona z historią organizacyjną, bo proszę zwrócić uwagę, że w 2008 roku dokonały się zmiany właścicielskie i my z jednostki badawczo-rozwojowej, staliśmy się spółką Skarbu Państwa, gdzie ministerstwo gospodarki sprawowało nad nami pieczę. To był też moment, w którym właśnie kończyliśmy offset i podejmowaliśmy decyzje, żeby zainwestować w systemy okrętowe. Mieliśmy równolegle zmiany związane z naszą formą funkcjonowania, natomiast moment, gdy wchodzimy w program budowy nowoczesnych niszczycieli min, to moment, w którym przystępujemy do Polskiej Grupy Zbrojeniowej (PGZ). Rok 2014 z naszej perspektywy to rok przemian strukturalnych, rada nadzorcza, przekazanie naszych akcji z ministerstwa gospodarki do Polskiej Grupy Zbrojeniowej, no i uruchomienie funkcjonowania trochę w innych warunkach.
To oczywiście z jednej strony szansa – bo gdyby nie to, to tego rozwoju na inne rodzaje sił zbrojnych by nie było – natomiast z drugiej strony też wysiłek, bo zmieniliśmy wszystkie nasze regulacje wewnętrzne i struktury organizacyjnej. Nasz ówczesny dyrektor stał się prezesem, więc nawet tak banalną rzecz jak zmiana wizytówek też musieliśmy opanować. Natomiast trzymało nas przy życiu – i do tej pory trzyma – ten gen chęci i potrzeby rozwoju w przestrzeni technologicznej i produktowej.
Oczywiście warto też zwrócić uwagę na ten moment, w którym jako CTM rozszerzamy swoją działalność, bo to był płynny moment związany z pojawieniem się potrzeb wojska dotyczących obrony powietrznej. To początek programu Wisła, tak zwanego Air Defence, gdzie my – mając doświadczenia offsetowe i współpracę zagraniczną w obszarze morskim – zgłaszamy inicjatywę i chęć uczestnictwa w obronie powietrznej. Zgłaszamy się do offsetów jako spółka, która świadomie wie, jak korzystać z offsetów, jak przekuć wiedzę offsetową na rozwój przyszłych produktów i zespołów, i rzeczywiście to nasze uczestnictwo w offsetach fazy pierwszej i drugiej programu Wisła powoduje, że CTM rozszerza swoją działalność, zwiększa swoje kompetencje, rozwija zespoły i pojawiają się też nowe produkty. Produkty dotyczące obrony powietrznej kraju.
Zanim przejdziemy do tych produktów, a zamykając już wątek systemów dowodzenia, które oczywiście przez te lata były cały czas rozwijane i jak rozumiem nadal są stosowane, na pewno mają więc takie zalety, które gwarantują państwu podtrzymanie i utrzymanie tych kontraktów w zderzeniu z firmami konkurencyjnymi. Jakie to są atuty?
Panie redaktorze, jeden i najważniejszy atut – i chciałbym, żeby on został dobrze zrozumiany – wprowadziliśmy takie pojęcie, jak suwerenność technologiczna, suwerenność projektowa. Ta suwerenność technologiczna i suwerenność projektowa związana jest z jednym aspektem. Znalezienia w swoim produkcie, w systemie, który dostarczamy, elementu, który zapewnia i gwarantuje to, że Polska ma rzeczywiście suwerenność w doborze komponentów – zarówno polskich, jak i zagranicznych. To taki element, który nie ogranicza nas przy rozwoju, przy modernizacji. Proszę zwrócić uwagę, że czasami, jeśli obszar zostanie zdominowany przez konkurencję – czy to krajową, czy to zagraniczną – to w pewnym momencie ten obszar jest wysycany przez konkurencję, więc taka podstawowa cecha, której my też szukamy, to jest suwerenność technologiczna. Ja o tym staram się opowiadać i docierać do społeczeństwa, do decydentów, bo ta suwerenność nie oznacza oczywiście, że wszystko musimy zrobić w kraju. To oznacza tylko tyle, żebyśmy nie oddali zdolności konfiguracji systemu, danego urządzenia, w niepowołane ręce. I rzeczywiście najczęściej te elementy związane z suwerennością są w architekturze. Jeżeli dobrze zaprojektujemy architekturę, to możemy wybrać komponenty, które kupujemy z zagranicy i które później można wymienić, modernizować. A te, które dają nam tę suwerenność, trzymać we własnych rękach.
Znam wiele przykładów naszych państwowych podmiotów czy organizacji i instytucji, które to zauważyły, ale zauważyły to po doświadczeniach, w których rzeczywiście ta możliwość konfiguracji produktu została zablokowana przez różne działania – przez to, że serwis był drogi, przez to, że komponenty danego systemu były skanalizowane do ograniczonej liczby producentów. I mówiąc już konkretnie na przykładach system dowodzenia marynarki, który tworzyliśmy właśnie w latach dwutysięcznych, tak został skonstruowany, żeby business core tego systemu, czyli to co najważniejsze, było w naszych rękach. Natomiast proszę pamiętać, że my jesteśmy spółką Skarbu Państwa, w 85% nasze akcje posiada Polska Grupa Zbrojeniowa, resztę pracownicy. Także rzeczywiście nad nami jest kontrola państwa i państwo jest w stanie tę suwerenność wyegzekwować w takiej codziennej formule operacyjnej.
Ale mówimy tutaj, jak rozumiem, o suwerenności na dwóch poziomach, czyli na poziomie technicznym czy technologicznym komponentów i podzespołów, jak i na poziomie programistycznym, dobrze rozumiem?
Ja ten poziom widzę w jednym wymiarze, bo on jest w bardzo prosty do zdefiniowania. Chodzi o to, żebyśmy, jak to kiedyś zostało powiedziane, „że Polacy nie gęsi i swój język mają”, mogli teraz powiedzieć, „że Polacy nie gęsi i swoją suwerenność i sprawczość mają”. Jak oczywiście my to gwarantujemy – jako podmiot, który realizuje technikę – to oczywiście kwestia i w technologii, i w ludziach. Bo tak też trzeba o tym myśleć. Żeby następne pokolenia były w stanie tę suwerenność cały czas trzymać i jej nie utracić, bo suwerenność można utracić.
Oczywiście my definiujemy suwerenność w obszarze technologicznym, bo do tego jesteśmy powołani. Proszę zwrócić uwagę, że dzisiaj wielkie mocarstwa, Chiny ze Stanami Zjednoczonymi, walczą o suwerenność. Pojawia się sztuczna inteligencja, pojawiają się chatyGPT i deklaracje. Chiny mówią, że mają technologiczną sprawczość i możliwość, czyli jak świat będzie pracował na ich technologii, to będzie to tańsze dla świata. Z drugiej strony prezydent Trump mówi, nie, to nasze chipy amerykańskie technologicznie dają możliwości, a za tymi możliwościami oczywiście idą masy spółek i masy społeczeństwa. Więc o co to jest walka? To jest walka o suwerenność, to pytanie, kto będzie przez technologie tworzył sprawczość na świecie i kto będzie dyktował warunki tej technologii. Patrząc w takim prostym wymiarze mówimy, że chcemy zabezpieczyć to na tyle, na ile oczywiście możemy i tam, gdzie jesteśmy zaangażowani, żeby ta sprawczość i suwerenność została w polskich rękach. I jak tworzymy systemy, to szukamy i technologii, i rozwiązań, i możliwości w łańcuchach dostaw.
Nie jesteśmy dzisiaj mocarstwem technologicznym, ale warto, żeby pierwiastek tej suwerenności gdzieś w kraju został i ten pierwiastek oczywiście wyrażany jest w kadrach. Natomiast dla kadr trzeba stworzyć odpowiednie warunki pracy, bo te kadry bardzo łatwo się odwrócą. Przejdą do koncernów zachodnich w momencie, gdy nie stworzymy warunków pracy dla nich. I moją ambicją osobistą jest również w CTM tworzenie takich warunków. Dzisiaj można powiedzieć, że już mamy ciekawe sukcesy na tym polu, ale o tym nie można zapominać.
No właśnie, bardzo wiele firm – szczególnie tych technologicznych – skarży się, że polscy naukowcy, młodzi inżynierowie, są wysysani przez firmy zachodnie, ponieważ mają one dzięki temu gotowych pracowników, świetnie wykształconych, ale są w stanie zagwarantować im znacznie więcej niż firmy polskie. Powiedział pan, że CTM jest w większości spółką Skarbu Państwa, czy to pomaga, czy to raczej może przeszkadzać w porównaniu z firmami prywatnymi, które dysponują większym wachlarzem zachęt dla młodych pracowników?
Jak mówi moja koleżanka, to nie tu puenta, to nie w tym miejscu jest ten środek ciężkości, bo ten środek ciężkości tak naprawdę jest w pomyśle, a nie w strukturze własnościowej. Jeśli mamy dobry pomysł na to, żeby przyciągnąć i stworzyć warunki pracy dla zdolnych ludzi, to to się dzieje. I ja się tu trochę pochwalę za spółkę, bo zrobiliśmy to razem z kolegami. Nasz kolega, absolwent Akademii Marynarki Wojennej, na jesieni zeszłego roku, czyli kwartał temu, uzyskał nagrodę od ministra obrony narodowej za innowacyjny produkt związany ze sztuczną inteligencją, a teraz jest naszym pracownikiem. Także, jak pan redaktor zapyta, jak to zrobić, żeby takich ludzi ściągnąć, to jest na to recepta. I ja się chętnie tą receptą podzielę, bo sam nie jestem twórcą tej recepty.
Zatem od razu pytam, jaka to recepta?
Po pierwsze uruchomiliśmy program, w którym zaangażowaliśmy naszych inżynierów i nasze kadry, żeby byli wykładowcami na Akademii Marynarki Wojennej. To tam już szukamy zdolnych studentów, prowadzimy dla nich wykłady. Dzisiaj jest już 5 czy 6 osób w to zaangażowanych i mamy w kolejce trzy następne, które chcą i są wewnętrznie zmotywowane, żeby prowadzić zajęcia. I to jest pierwszy krok. Co trzeba zrobić, żeby była znowu sprawczość, ale żeby nasi inżynierowie chcieli to robić? Trzeba stworzyć warunki, często takie proste. Czasami pozwolić inżynierom wyjść w ciągu dnia pracy o godzinie 10:00 na wykłady. Proste, ale czasami wydaje się niemożliwe. A niemożliwe, dlaczego? Bo się wydaje, że nie można, a można. Wystarczy to powiedzieć ludziom, zachęcić ich i to zaczyna działać.
Po drugie, jak już ten zaangażowany student się pojawi, bo można go łatwo zidentyfikować, to trzeba się nim zaopiekować i mamy tutaj bardzo fajne porozumienie z Akademią Marynarki Wojennej. Ono oczywiście jest na piśmie, ale to też nie jest element sprawczy. Elementem sprawczym jest to, że pan komandor, który się opiekuje studentami, jest bardzo otwarty na rozmowę z nami, na współpracę, na szukanie rozwiązań i w zeszłym roku zaproponował na przykład, żeby nasi inżynierowie wspólnie ze studentami spędzili 2–3 dni na pomiarach hydroakustycznych nad jeziorem po to, żeby wymienić się wiedzą. Ja to przyjąłem bardzo entuzjastycznie, dlatego że nowe pokolenie jest bardzo otwarte na nowe technologie. Chaty GPT, sztuczna inteligencja, sieci neuronów, to jest coś, czym oni żyją, natomiast nasi pracownicy mają doświadczenie i wiedzą w jakich warunkach, gdzie zrobili błędy w swojej karierze, gdzie nie warto wchodzić. I oczywiście połączenie tych plusów daje synergię. Ale chcę powiedzieć też o tym, że tak też można z minusów zrobić plusy, czyli strach przed nową technologią, ewentualnie brak pokory u młodego pokolenia, może stworzyć plus, bo oprócz pracy w ciągu dnia było tam jeszcze po południu ognisko i kiełbasa i doszło tam też do fajnego, społecznego związania.
Żeby też wzmocnić ten projekt mamy także uruchomiony konkurs na Akademii Marynarki Wojennej. Konkurs dla najlepszej pracy dyplomowej. I te wszystkie czynniki – jak się o nie zadba, w każdej perspektywie, czyli w perspektywie pracodawcy, perspektywie studenckiej – powodują, że rzeczywiście można odwrócić wektor. I kolega z dużej polskiej komercyjnej firmy informatycznej, który pokazał mi tę receptę, mówi „Marcin, jak tak zrobicie to wy będziecie mieć kolejkę do zatrudnienia, a nie wy będziecie płacić headhunterom a oni będą wam przyprowadzać i brać pieniądze za rekrutację”. I ja ten trend obserwuję. Może jeszcze kolejki nie ma, ale na pewno dzisiaj można powiedzieć, że CTM nie ma dużych wyzwań związanych z rekrutacją.
To jest chyba też ważne w przypadku firm? Ta perspektywa czasowa, czyli inwestowanie w długim czasie, w przygotowanie sobie kadr, a nie takie myślenie projektowe, w perspektywie 2–3 najbliższych lat. Trudno jest jednak chyba prowadząc biznes, wyrwać się z takiego myślenia krótkoterminowego czy średnioterminowego, stwarzanego przez określone projekty, i myśleć długofalowo, w perspektywie 10–15 lat, że wówczas też będą nam potrzebni świetnie przygotowani ludzie i trzeba w to inwestować. Czy to się jednak zmienia?
Na pewno nie jest łatwo, bo ilość zadań, ilość zdarzeń, które dziś, tu i teraz nas otaczają, powodują, że ciężko złapać dystans i złapać przemyślenia, złapać refleksję. Trzeba tego szukać. Można tego szukać z premedytacją, można to mieć w charakterze. Ja bym powiedział, że osobiście od rodziców to mam, że zawsze mówili „spójrz trochę dalej”, „zastanów się, czy to, o co tak naprawdę chodzi, co jest ważne, to ten element”. Dlatego ja dzisiaj patrzę na nowe pokolenie jako na ważne pokolenie. Jako na pokolenie, które chcielibyśmy wszyscy, żeby kontynuowało naszą pracę.
Mamy świadomość ulotności, bo ja tu pracuję 21 lat i mam wrażenie, że to było pół roku temu, a jednak nie. A jednak czas leci i jeśli zależy mi na tych rzeczach, które tutaj z kolegami stworzyliśmy i zależy całemu zespołowi, żeby to trwało, to musimy wychować nowe pokolenie. Jak go nie wychowamy to to wszystko za chwilę uschnie, stopnieje i nic z tego nie będzie. I świadome podejście do tego zadania jest atutem. Ale też powiem, że moi poprzednicy, poprzedni zarządzający spółką, dali mi do zrozumienia, że stawiają na mnie, ale też na kolegów z zespołu, którzy są dzisiaj dyrektorami. Oni też zainwestowali wtedy i to się zwraca. I pierwszy prezes zawsze mi powtarzał, że już wszystko zrobisz, to pamiętaj, że najważniejszym zadaniem jest wychować następcę. Ja słyszę te słowa, natomiast w dzisiejszym świecie nie jest łatwo wychować zastępcę, bo tu jest duży ruch – mam na myśli takiego zastępcę statutowego, człowieka, który będzie stał na czele CTM – natomiast można robić to w zespołach, czyli przygotować zespoły, żeby ten kierunek zachować. Żeby tę suwerenność, o której mówię, tę technikę, cały czas rozwijać, trzeba nasycić zespoły CTM właściwymi, przygotowanymi inżynierami, którzy będą kontynuować to dzieło.
To jedna strona medalu, ale jak już się ma te świetne kadry to trzeba zorganizować im pracę i zorganizować im takie projekty, gdzie oni będą mogli się rozwijać i tworzyć też dobro dla firmy. Zaczął pan mówić o tym, że prócz linii dowodzenia od kilku lat pracują państwo nad nowymi projektami, że pojawiły się nowe produkty. Proszę opowiedzieć, jaki jest w tej chwili asortyment CTM.
Takie najświeższe, najciekawsze chyba w tej chwili rozwiązanie, które oferujemy, to ochrona infrastruktury krytycznej. Rozpoczęło się to w latach dwutysięcznych, natomiast dzisiaj ładnie to odkurzyliśmy, zmodernizowaliśmy i przygotowaliśmy jako nową technologię. My 3 lata temu, jeszcze przed wojną w Ukrainie, postawiliśmy na to, że do ochrony infrastruktury krytycznej, morskiej podwodnej infrastruktury krytycznej, chcemy zbudować system oparty na sztucznej inteligencji. Sztuczna inteligencja się wtedy rodziła. Mieliśmy doświadczenia z sensoryki podwodnej, z pól fizycznych podwodnych z jednej strony, z drugiej strony z systemów dowodzenia i wtedy uruchomiliśmy prace i koncepcję, którą nazwaliśmy Cyfrowy Bałtyk.
W tym roku, w ramach prezydencji polskiej, na Akademii Marynarki Wojennej odbędzie się w czerwcu międzynarodowa konferencja pod hasłem Digital Baltic. Mamy produkt, który nazywamy Cyfrowy Bałtyk. Wychodzimy dzisiaj do operatorów farm wiatrowych i mówimy, słuchajcie, na pewno tych farm trzeba bronić. Spójrzcie, co się dzieje. My mamy rozwiązania monitoringu podwodnego, mamy rozwiązania z agregacji danych, mamy rozwiązania, które pomogą wam chronić infrastrukturę krytyczną. Zaufajcie nam. I rzeczywiście tak jest, wszyscy operatorzy farm wiatrowych dzwonią do nas dzisiaj i mówią, zróbcie nam analizę bezpieczeństwa, bo macie doświadczenie. Wiecie, jak rozkładają się zagrożenia, wiecie jakimi metodami je wykrywać.
A my oczywiście podejmujemy wyzwanie. Jeszcze nie wszystko mamy gotowe, natomiast te wyzwania podejmujemy nie tylko w kraju, ale również za granicą. Słuchamy uważnie, co mówią politycy, co pokazuje geopolityka, co mówią media. I dzisiaj inicjatywa, żeby Bałtyk patrolować, strzec, to nie jest tylko inicjatywa Polska, to jest inicjatywa międzynarodowa krajów Morza Bałtyckiego. I my w tę inicjatywę wpisujemy się z naszym produktem idealnie.
Podjęliśmy także takie zobowiązanie, że w ramach funduszy europejskich i programów europejskich jesteśmy gotowi podjąć liderowanie techniczne projektu, który ma być przeznaczony właśnie do ochrony infrastruktury krytycznej na Bałtyku. Jest to rozwiązanie, które traktujemy jako rozwiązanie dual-use, dlatego, że i wojsko ma infrastrukturę – porty, kotwicowiska, ochronę okrętów – ale też wszyscy wiemy, że farmy wiatrowe, Gazoport, Naftoport, to miejsca, które też trzeba chronić. I to jest nasza najświeższa inicjatywa. Koncepcja, którą nasi ludzie realizują.
Nowo powołany w tym roku kolega – bo też zmieniliśmy strukturę organizacyjną wewnętrzną, żeby już to sformalizować nie tylko produktowo, ale również zespołowo i strukturalnie –wrócił z Brukseli, gdzie przedstawiał tę inicjatywę projektu Digital Baltic na forum europejskim. I zyskała ona poparcie. Myślę, że będziemy nad tym pracować i to jest taki nasz najświeższy produkt.
Natomiast inne, okrętowe produkty, które gwarantują suwerenność, o której mówiłem, to jest system zarządzania walką na nowoczesnych niszczycielach min. Ta suwerenność pojawia się w tym aspekcie, żeby możemy w sposób bezproblemowy dołączyć każdy sprzęt wojskowy, każde uzbrojenie, każdy sensor, który zamawiający wskaże. Nie mamy ograniczeń technicznych, nie budujemy barier. Mówimy, że skoro zamawiający chce wykorzystać taki pojazd podwodny czy taki sonar, taki sensor, takiego producenta światowego i jest oczywiście na to miejsce, jest przestrzeń, my jesteśmy w stanie taki sensor czy system dointegrować, zainstalować na okręcie i prowadzić nim misję, planować misję, zbierać dane z misji. I rzeczywiście to planowanie misji, zbieranie danych z misji, analiza danych z misji jest o tyle ważna, że my ją robimy w kraju. Powinniśmy ją robić w kraju, a ona jest wtedy możliwa, gdy ten system zarządzający jest w naszych rękach, w polskich rękach.
Kormoran II to też jest flagowy produkt. Sześć okrętów wyposażonych w nasz system dowodzenia, ten system, który powstał na przestrzeni wielu lat, bo zaczęliśmy od offsetu. To wtedy się nauczyliśmy co jest ważne, które momenty tworzą tę suwerenność, jak to konstruować, żeby Marynarka Wojenna mogła użytkować, zmieniać, modernizować, ale też serwisować. Dzisiaj, mając w pełni władzę i sprawczość w systemie, możemy w bardzo szybki, łatwy sposób wymienić elementy, przeprowadzić modernizację. Natomiast jeśli ten system byłby systemem zagranicznym, to nie jest już czasami takie proste, bo zagranica ma inne terminy, inne ceny i inne priorytety, natomiast my w kraju mamy świadomość, że robimy system dla naszego wojska, dla naszej Marynarki Wojennej, która za chwilę ma bronić naszej infrastruktury krytycznej. Więc za nią, żeby miała siły i środki, musi stać przemysł, który ma możliwości nie tylko finansowe i techniczne, ale właśnie te suwerenne. Jak poproszą o coś, czego nie ma na rynku, na przykład inny sonar, to my się tego podejmujemy. Oczywiście technicznie są to wyzwania, natomiast jak nie mamy suwerenności, to odpowiadamy, nie – bo nie mamy możliwości, licencji, nie mamy kodów źródłowych i innych rzeczy. Jeśli natomiast mamy suwerenność, to mówimy dobrze, to urządzenie jesteśmy w stanie dołączyć.
W przypadku Kormorana oczywiście mówię teraz o pewnych elementach systemu, natomiast w Kormoranie dostarczamy bardzo dużo elementów, zarówno tych związanych z łącznością natowską, z obroną bierną okrętów, z systemem zarządzania walką, z ładunkami do niszczenia min. Tam w tych wszystkich elementach można tego pierwiastka suwerenności się doszukiwać. To są nasze produkty. To nasi inżynierowie za tym stoją i to są ci właśnie inżynierowie, którzy wykładają i uczą te nowe pokolenia.
A teraz jak trafiliśmy do obrony przeciwlotniczej (OPL). To też ciekawe, a to też jest związane z naszym produktem. Nasza radiostacja krótkofalowa. Budowa tej radiostacji w latach też 2001–2009, pierwsze prototypy w 2015 roku, badania eksploatacyjne, wojskowe i propozycja dla OPL. Mieliśmy więc produkt, który opracowaliśmy w całości, kompletny. Zaproponowaliśmy do wojsku. Zyskał uznanie i dzisiaj jest dostarczany do wszystkich projektów OPL. Poszliśmy więc dalej, bo pierwszy produkt dotyczył łączności, a później się rozszerzył na systemy dowodzenia.
Poproszono nas, żebyśmy wsparli kolegów z PIT-RADWAR przemysłowo. Żeby do amerykańskiego systemu dowodzenia dołączyć nasze polskie radary, ale też mieć możliwość integracji innych wyrzutni rakiet. Zostało to ujęte i skonstruowane w modelu offsetowym, gdzie przez pierwsze 2 lata właśnie wykształciliśmy kadry po to, żeby uzyskać zdolność wytwórczą i po tej zdolności opracowaliśmy urządzenie, które dzisiaj integruje radary PIT-RADWAR do systemu amerykańskiego dowodzenia naszą obroną powietrzną. A jesteśmy w trakcie opracowania urządzenia, które będzie integrowało brytyjskie wyrzutnie. To urządzenie zostało zaprezentowane na ostatnich targach w Kielcach. Tam pokazaliśmy jego pierwszą wersję. To jest trudne urządzenie w tym sensie, że my się tu mierzymy ze światowymi potentatami, z jednej strony Raytheon, który dostarcza system Wisła, z drugiej strony MBDA, które dostarczają wyrzutnie, PIT-RADWAR, nasz krajowy dostawca bardzo zaawansowany w radarach. I my – trochę pomiędzy nimi wszystkimi w sensie technicznym i technologicznym – musimy zrozumieć wszystkie te strony. Musimy zrozumieć, jak Amerykanie tworzą systemy, musimy zrozumieć, jak Brytyjczycy działają. Z PIT-RADWAREM mamy oczywiście dość duże doświadczenie jako spółka, bo zawsze to była nasza spółka partnerska, a dzisiaj spółka-siostra, natomiast te 3 żywioły trzeba w formule wytycznych zamawiającego pogodzić. Jest to wyzwanie inżynierskie, ale to też robią pokolenia, które przeszły tę ścieżkę offsetową z jednej strony, a z drugiej strony były selekcjonowane przez naszych menadżerów.
Żeby zobrazować naszym odbiorcom cały asortyment, czy całą wizję, która przyświeca poszczególnym projektom, to może skupmy się na chwilę na projekcie Cyfrowego Bałtyku? To jest teraz temat nośny. Rzeczywiście jest powoływana natowska Straż Bałtycka, to się będzie rozwijało. Jesteśmy w stanie sobie wyobrazić mnogość i różnorodność zagrożeń, które w tej chwili na Bałtyku mogą się wydarzyć, bo to są zarówno incydenty podwodne, nawodne, nadwodne, związane z cyberbezpieczeństwem, związane z różnego rodzaju dywersjami. Z jakich elementów miałby się składać ten Cyfrowy Bałtyk, skoro mówi pan, że to jest kompleksowa oferta obrony?
Trzeba sobie zdać sprawę w jakim środowisku te zagrożenia są generowane. One są generowane w takim czasie pomiędzy pokojem a wojną. Czyli są to zagrożenia hybrydowe, bardzo trudne do uchwycenia, a tym bardziej trudne w środowisku morskim, gdzie pod wodą mamy bardzo często mało sensorów, mało oczu i ciężko nam powiedzieć, co w danym miejscu się dzieje. Więc, żeby te zagrożenia uchwycić na całym akwenie Morza Bałtyckiego trzeba myśleć o systemie holistycznym, czyli takim systemie, który segreguje informację, jaką dzisiaj możemy pozyskiwać. A ta informacja wbrew pozorom jest.
Zawsze się mówiło, że głębiny i kosmos to są najtrudniejsze elementy. Ja bym powiedział, że głębiny są trudniejsze od kosmosu, bo dzisiaj Elon Musk wystrzeliwuje satelity komunikacyjne, wysyła też inne satelity, natomiast pod wodą rzeczywiście jest trudno penetrować. Natomiast nasz zamysł jest taki, że wszystkie dane, które mamy – zarówno o zakłóceniach GPS, jak i o stanie wody, o temperaturze, o ruchu statków ze zdjęć satelitarnych jak i sensorów rozłożonych pod wodą, ale też z informacji z otwartych źródeł, tak zwanych open source – możemy dzisiaj wykorzystać. Zaryzykowałbym tezę – że tworząc bazy danych (historyczne, ale też i bieżące) z tych wszystkich źródeł, które są dostępne i wierząc w sztuczną inteligencję, a ja wierzę, bo jestem z wykształcenia informatykiem i wiem, jak jest zbudowana – że ten system naprawdę jest w stanie dużo nam powiedzieć.
Sytuacje związane z zagrożeniami mają pewne cechy zbieżne. Zazwyczaj jest to dobra pogoda. Te statki zwalniają w tych miejscach, gdzie chcą robić dywersję. Jest też tam istotna głębokość, na którą podchodzą i inne tego typu założenia, więc składając te wszystkie zdarzenia w całość, jesteśmy w stanie logicznie wnioskować. I teraz pytanie, czy człowiek jest w stanie wnioskować? Tak, człowiek jest w stanie wnioskować, natomiast przy tej mnogości danych człowiek to będzie robił bardzo długo, a my mówimy: znajdźmy, uzupełnijmy bazy danych, wykorzystajmy tak zwane technologie big data, żeby te wszystkie dane zagregować i wykorzystajmy sztuczną inteligencję, żeby na tych danych trochę się nauczyła, ale też i z tych danych wnioskowała, generując alerty o anomaliach i to wyświetlamy naszym operatorom. Stwórzmy to. Uruchom współpracę międzynarodową. Podzielmy się tymi danymi na Bałtyku, chociażby w przestrzeni dowodowej. Dzisiaj o uszkodzeniu Nord Stream mało wiemy, bo nie wiemy, jakie statki były w rejonie, bo nikt nie tworzył bazy danych, jaka była pogoda, gdy to wybuchało? A zbierając dane jesteśmy w stanie cokolwiek poradzić, dając takie narzędzia, także narzędzia komunikacji pomiędzy naszymi służbami.
Jedną rzeczą jest zbieranie, analiza i przetwarzanie danych, ale koniec końców jeszcze potrzebne są jakieś efektory, czyli sposoby neutralizowania zagrożeń. Czy w tym kierunku CTM też się rozwija?
Powiem o koncepcji, bo trzeba sobie najpierw koncepcyjnie poradzić z wykryciem i później działaniem. Koncepcja w tym naszym pomyśle oparta jest o tak zwane O.O.D.A. Loop. O.O.D.A. Loop to amerykańska koncepcja, która mówi Observe, Orient, Decide and Act, czyli obserwuj, zorientuj się, zdecyduj, że chcesz użyć efektorów i ich rzeczywiście użyj. Ta koncepcja jest postrzegana jako dość adekwatna do naszych polskich warunków, dlatego że mamy zidentyfikowane służby w Polsce, które mogą użyć efektorów. Nie wszyscy, którzy mają u nas możliwości obserwacji mogą użyć efektorów i tak na przykład Biuro Hydrografii Marynarki Wojennej jest w stanie obserwować, ale nie ma żadnych sił i środków do działania. Podobnie infrastruktura krytyczna, w myśl obowiązujących dzisiaj przepisów, oni tylko mogą zgłosić zagrożenie do Straży Granicznej czy do Policji, więc rozdzielenie na poszczególne fazy też jest ważne, ponieważ oprócz tego, że mamy sprzęt to jeszcze musimy stworzyć procedury, kto i w jakich warunkach może go użyć. I tutaj ważna jest też legislacja, żeby to uregulować.
Natomiast odpowiadając na pytanie, my jako CTM, nie mamy konkretnego rozwiązania do zwalczania zagrożeń, natomiast w grupie mamy spółki, które potrafią takie rzeczy robić. Na przykład Zakłady Mechaniczne Tarnów, jeśli mówimy o kinetycznym niszczeniu lub innych rozwiązaniach do niszczenia na przykład dronów w sposób elektromagnetyczny. Natomiast co jest ważne w naszej tej koncepcji, znowu wrócę do tej suwerenności, my dzisiaj tworząc ten system, zasady i koncepcję dopuszczamy sensory z rynku, bo nie wszystko w Polsce jest i należy mieć pokorę. Natomiast ważne jest to, żeby w Polsce było panowanie nad systemem, a sensor, tak samo jak i efektor, dzisiaj możemy użyć taki, a jutro inne.
Nie mówiliśmy jeszcze, rozmawiając w kontekście Bałtyku, o pojazdach podwodnych, w których spółka też ma duże osiągnięcia. Będą jakieś nowe generacje tych pojazdów mogące służyć do obserwacji i wykrywania różnych manipulacji w kablach podwodnych?
Jeśli chodzi o pojazdy podwodne mamy kilka przestrzeni. Mamy świadomość, że tych pojazdów w 2013 roku, jak budowaliśmy Kormorana, w Polsce nie było dużo. To były pojazdy dostarczane przez Politechnikę Gdańską i pojazdy zagraniczne. Na tamtym etapie Kormorany używały ich hybrydowo i polskich i zagranicznych. I tak realizując też 10-letni program, mamy w swoim portfolio wymianę pojazdów zagranicznych na polskie.
Równolegle w Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBR) powstała inicjatywa realizowania dwóch projektów, to projekt Tukan i projekt Pelikan. Jeden projekt powstaje w konsorcjum związanym z Akademią Marynarki, drugi z Politechniką Gdańską. W obu konsorcjach jesteśmy angażowani i zapraszani do tego, żeby współtworzyć te pojazdy, które też mają swoje miejsce, w myśl tej suwerenności i sprawczości, na okrętach typu Kormoran, ale warto też powiedzieć, że powstał nowy pion, który stworzyliśmy 1 stycznia 2025 r., który ma się zainteresować mocniej autonomicznymi pojazdami nawodnymi i podwodnymi.
Powiedziałbym, że są trzy takie wymiary naszych działań w tym zakresie. Po pierwsze pojazdy, które już zintegrowaliśmy, przy których współuczestniczyliśmy w integracji, w budowie, po drugie, pojazdy, które dziś opracowujemy w ramach polskich programów rozwojowych, i po trzecie, to pojazdy wspólne – i tu szukamy swojego miejsca we współpracy w Europie.
Na koniec kilka zdań o współpracy międzynarodowej, przecież wy też pracujecie dużo przy wspólnych projektach?
Nasz największy projekt dziś to Kormoran, jest tam też zaangażowana zagranica. Natomiast na bazie tych doświadczeń jesteśmy dzisiaj w dość dużym konsorcjum, gdzie liderem jest Estonia. Budujemy wspólnie z Estończykami duży okręt bezzałogowy – około 50 metrowy – rozmiarem trochę więc podobny do Kormorana. Ten projekt rozpoczął się w 2024 roku, teraz przeszedł do fazy realizacji, mamy więc w nim już roczne doświadczenie i zaangażowanie. Nasze zespoły wyszły w tym przypadku w Europę. To praca, gdzie posługujemy się wyłącznie językiem angielskim. Dokumenty projektowe, spotkania robocze, wspólna budowa finansowana z Europejskiego Funduszu Obronnego, to nasz największy projekt.
Mamy kilka mniejszych projektów, gdzie budujemy wyposażenie dla niszczycieli belgijskich i holenderskich, wyposażenie trałowe, antyminowe. Mamy tam kontrakt bezpośrednio z Francuzami. Równolegle mamy projekt rozwojowy, w którym opracowujemy taki trał w nowej wersji.
Zauważono nas w Europie, ale wychodzimy również odważnie na świat. Współpracujemy z amerykańskimi firmami w ramach programu Wisła, a na bazie tych offsetów, które dzisiaj są uruchamiane, budujemy nowe centrum produkcji elektroniki militarnej. Plan jest taki, żeby w tym roku zakończyć budowę i na przełomie roku 2025/2026 Amerykanie wyposażą nas w nowe maszyny, urządzenia produkcyjne, a w połowie 2026 roku mają spłynąć pierwsze partie zamówień amerykańskich. Równolegle rozmawiamy też na rynku amerykańskim niezależnie, bo mając taką infrastrukturę, może uda nam się pozyskać kontrakty w trybie samodzielnym.
Oczywiście nasze zaangażowanie w te inwestycje jest wspomagane offsetami, bo gdyby nie offset i inicjatywa, że można tutaj coś takiego zbudować, to byłoby trudne. Natomiast pierwsze kroki zawsze warto stawiać w formie współpracy offsetowej. Jest on skonstruowany z wizją długofalowej współpracy i trochę wyjściem poza nasz rynek. Mamy ambicje, żeby ta infrastruktura pozyskana z offsetu pracowała również poza resortem obrony narodowej, oczywiście zawsze mając w priorytecie nasz resort obrony narodowej. Liczymy na to, że przestrzeń w tej infrastrukturze się znajdzie i będziemy mogli te usługi świadczyć globalnie.
